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專訪唐彬森:在元氣森林,產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)最大

作者:念智    2021-08-06 10:54

亞布力的開幕式波瀾不驚,直到一個年輕人躍上舞臺。他當(dāng)天演講的主旨是:世界只獎勵對用戶好的公司。核心是用“互聯(lián)網(wǎng)精神”做消費品,卻不料演講中的只言片語迅疾在網(wǎng)上引起波瀾。自2016年創(chuàng)立元氣森林以來,身為“80后”的唐彬森和這家年輕的飲料企業(yè),時常成為大眾話題與網(wǎng)絡(luò)焦點。成立僅5年,已是品類冠軍,且高速增長。“元氣現(xiàn)象”背后,速度與激情之中,唐彬森有何思考,元氣森林未來如何?在唐離開亞布力論壇之際,我對其作了一次訪談,收錄于第6期《商業(yè)風(fēng)向標(biāo)》。回頭看,半小時的匆匆談話雖不盡意,卻也鋒芒畢現(xiàn)。希望之中的認(rèn)知與行動,對你有所啟發(fā)。

訪 談:陳為 正和島總編輯

被訪談:唐彬森 元氣森林創(chuàng)始人

來 源:正和島

編 輯:楊羽婷

01、沒有紅海藍(lán)海之分,只有做得好與不好

陳為:賣水和飲料看似生意不大,其實已經(jīng)出了好幾個首富(宗慶后、鐘睒睒等)。你有這方面的向往嗎?

唐彬森:沒有。我還是回到當(dāng)時的觀點。六年前,我在公司內(nèi)部發(fā)了一封郵件,說中國不缺好平臺,只缺好東西。我們當(dāng)時作為一個創(chuàng)業(yè)者,考慮到如果再搞一個平臺,消費者也不會去你的平臺。再搞O2O,也不缺。好像你做什么都沒意義了,你就找有意義的。其實就是本著單純覺得哪些東西是有意義的態(tài)度去做事情。

中國的未來,不缺平臺,不缺公路,不缺高鐵,不缺高樓大廈,缺的是能利用全球最好的基礎(chǔ)設(shè)施和信息高速公路構(gòu)建好產(chǎn)品的公司。這是我的思考和結(jié)論。當(dāng)時很多人都在做連接的事情,但是真正有價值的內(nèi)容很少。創(chuàng)業(yè)者要有自己的使命,要搞清楚你的靈魂是什么。

陳為:你給很多創(chuàng)業(yè)者提供了新的認(rèn)知,原來都在爭著要去藍(lán)海,其實可以進(jìn)紅海,但是要用全新的打法。

唐彬森:這個世界上沒有什么絕對的藍(lán)海,也沒有什么絕對的紅海。紅海呢,可能也是熱帶雨林,它是一個天天繁榮的行業(yè)。藍(lán)海呢,你看著好像是藍(lán)海,但最終很有可能是沙漠,長不出來東西。

這就像段永平說的“敢為人后”,你不要想著去找到一個沒有人涉足的行業(yè),這個行業(yè)很有可能不行。而很多人做的行業(yè)不代表有問題,你能做的就是一定要比別人好。當(dāng)然前提是,要始終帶著一種敬畏,對行業(yè)的敬畏,對專業(yè)的敬畏,包括對用戶的敬畏。永遠(yuǎn)保持一顆敬畏的心,對創(chuàng)業(yè)者而言至關(guān)重要。

02、數(shù)字化的核心是把權(quán)力交給消費者

陳為:在你看來,目前可能依然是機(jī)會遍地,很多行業(yè)都值得重做一遍。那這個“重做”的判斷依據(jù)是什么?

唐彬森:問題,看這個行業(yè)或者這個企業(yè)有沒有問題。問題就是機(jī)會,我們一定要從產(chǎn)品經(jīng)營的角度看問題。

如果一個互聯(lián)網(wǎng)公司老板,今天看到一個郵箱只有100兆,你是不是想做1G的?

當(dāng)時我們看飲料市場,不是從情懷出發(fā),而是從問題出發(fā)。我們希望大家能喝到真正有內(nèi)含物的高質(zhì)量飲品。我們產(chǎn)品上市的時候,很多成績和影響力都是基于口碑。中國的互聯(lián)網(wǎng)為什么可以生生不息,為什么永遠(yuǎn)有創(chuàng)業(yè)者樂此不疲?

因為年輕人總能看到希望。阿里、騰訊、美團(tuán)、拼多多、字節(jié)……成功的企業(yè)不斷涌現(xiàn),正是因為機(jī)會遍地,有人帶著“解決問題”的視角抓住了機(jī)會。

陳為:等于說,“重做”的核心不是營銷,不是數(shù)字化,也不是對消費者的洞察,核心還是對產(chǎn)品跟服務(wù)品質(zhì)的提升。

唐彬森:沒錯。真正的數(shù)字化是什么呢?你把選擇權(quán)交給用戶。互聯(lián)網(wǎng)的“靈魂”就是數(shù)字化背后代表用戶的投票,用戶的行為。好的數(shù)字化是數(shù)字幫助你做決策,是數(shù)字決策而不是老板決策。所以數(shù)字化最難的是老板能不能放棄手中的權(quán)力,相信數(shù)字,并且利用數(shù)字做決策。

陳為:這個挺本質(zhì),就是決策主權(quán)要讓渡給用戶。

唐彬森:對。數(shù)字化核心是這個意思。他們以為要數(shù)字化,就搞了一堆數(shù)字,但如果老板霸占數(shù)字卻不相信這個數(shù)字,其實意義不大。數(shù)字化很難,背后是數(shù)字思維跟數(shù)字決策。很多時候數(shù)字化都在與人的主觀做抗?fàn)帲@很難的。

陳為:對,核心是用數(shù)據(jù)的思維方式。

唐彬森:對。把權(quán)力真正交給消費者,但是很多人做不到。一款飲品,隨便找?guī)讉€用戶喝一下,用戶覺得不好喝。為什么還要推到市場去?還要買一送一,買二送一。這不是數(shù)字化,是不相信用戶,是在“圍堵”用戶的思維。

陳為:用戶決策了,那企業(yè)家精神在公司里的作用是什么?

唐彬森:企業(yè)家精神核心就是用戶第一,而不是老板第一,資源第一,關(guān)系第一,交易第一,就是相信創(chuàng)造能夠產(chǎn)生價值,而不是相信博弈創(chuàng)造價值。

所謂“渠道為王”,核心就是他們覺得消費者并不是最重要,重要的是東西放在這兒,消費者不得不喝,所以背后的底層邏輯是不相信能夠創(chuàng)造增量價值,反而強(qiáng)調(diào)我要搶占這個市場,“渠道為王”。

用戶第一,就是相信創(chuàng)造新的東西,能夠激發(fā)人的新需求。像喬布斯不斷創(chuàng)造新的東西,把用戶需求給激發(fā)了。它的底層邏輯差別在于是無限游戲還是有限游戲——互聯(lián)網(wǎng)精神是相信無限游戲。

陳為:我看這代年輕創(chuàng)業(yè)者最大的特點就是回歸商業(yè)本質(zhì),對用戶好,對員工好。這才是本質(zhì)性的,對吧?

唐彬森:確實,就這么簡單。

陳為:很多創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)巨頭面前是瑟瑟發(fā)抖的。元氣森林敢于與巨頭直面競爭,這種精神上的動力是從哪兒來的?

唐彬森:之前我寫過一段話:“我們堅定地認(rèn)為世界是連續(xù)性的,偉大的公司都誕生于人類已知的偉大行業(yè)。蘋果、谷歌、騰訊、阿里、百威、可口可樂、雀巢……偉大的公司不是靠創(chuàng)造一個全新的行業(yè),不是靠一個商業(yè)秘密,也不是靠一個靈光一現(xiàn)的點子。而是靠持續(xù)組建最強(qiáng)大的團(tuán)隊,持續(xù)信奉“用戶第一”,一個點一個點,一個像素一個像素地打造行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)和最高口碑的產(chǎn)品,持續(xù)在誕生巨頭的行業(yè)里與巨頭廝殺來獲得成功的”。

就是這樣,那種堅持和標(biāo)準(zhǔn),都是連續(xù)性的。

03、在元氣森林,產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)最大

陳為:我感覺你們跟老一輩企業(yè)家有很大的差別,在研發(fā)方面,數(shù)據(jù)方面,包括營銷方面,你們很重視這些東西。

唐彬森:老一輩人是環(huán)境決定的。那個時候,中國不叫供給側(cè)改革,而是需求拉動,商家只要有什么就能做什么,大家什么都缺。所以那個時候拼的是組織能力、管理能力。

而整個中國社會過去20年發(fā)生了很大的變化,其中一個變化就是,新一代企業(yè)老板越來越純粹地盯著產(chǎn)品。以前的老板可能考慮的問題很多,很周全,但不是純粹的產(chǎn)品主義。現(xiàn)在整個社會越來越多獎勵那些純粹做產(chǎn)品的人。

所以現(xiàn)在這個時代,低水平的需求已經(jīng)滿足了,你需要創(chuàng)造、創(chuàng)新。組織形態(tài)上跟以前步調(diào)一致、全國一盤棋的打法又不一樣,需要你有創(chuàng)新的心態(tài),吸引優(yōu)秀的人才做創(chuàng)新的事情,需要你有股權(quán)等方面的有效激勵。

陳為:比較有意思的是,很多人看你和小罐茶、喜茶這些創(chuàng)業(yè)者,最關(guān)注的往往是營銷,但你們自己最愛講的是產(chǎn)品。其實營銷費用在你們的公司支出中占比也挺高的吧?

唐彬森:大多數(shù)人關(guān)注營銷是因為他們覺得營銷是立馬可以立竿見影的。但其實好的營銷是看不到的,是潤物細(xì)無聲的。如果到我們公司看組織架構(gòu)、權(quán)力決策體系,就知道我們公司是重視產(chǎn)品,還是重視營銷、重視銷售。在我們公司產(chǎn)品經(jīng)理的話語權(quán)是最高的,產(chǎn)品經(jīng)理是影響大局的人。

陳為:目前在管理上有挑戰(zhàn)么?比如說,互聯(lián)網(wǎng)思維的人跟傳統(tǒng)消費行業(yè)的人,可能是兩個思維模式,融合起來挺不容易。

唐彬森:我們的融合做得很好。你抱著尊重人才的真心,把他們當(dāng)伙伴,隊伍就很有凝聚力。這很簡單。稻盛和夫說了,敬天愛人。你是不是真正對這幫同事好,這東西騙不了人。老板是不是真心對用戶好,對團(tuán)隊好是真好還是假好,可能大家第一年看不出來,但最多三年就能看出來。

陳為:日久見人心。

唐彬森:我們講互聯(lián)網(wǎng)精神的底層動力,是從內(nèi)心對人才保持極度尊重。所謂極度尊重,就是我們的文化是平等的、開放的,我們愿意拿出足夠的激勵、足夠的股份,把所有人才當(dāng)伙伴發(fā)展。比如在元氣森林,我自己不是控股股東,股份都是團(tuán)隊的。

如今很多快消品企業(yè)開始學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)打法,開始推行股權(quán)激勵,用互聯(lián)網(wǎng)公司的人才標(biāo)準(zhǔn)吸引人才,越來越多清華北大畢業(yè)生正在走進(jìn)消費這個領(lǐng)域,所以我相信行業(yè)的前景無限。

04、相信中國市場的機(jī)會,基于此去做產(chǎn)業(yè)布局

陳為:可口可樂目前來看好像是行業(yè)天花板,你覺得元氣森林的主要機(jī)會在哪里?

唐彬森:幾年前我就說了,中國現(xiàn)在人均GDP是一萬美金,美國是五萬美金,差五倍;所以這幾年中國的電動汽車起來了,那是一萬美金。德國、日本只能造車,全都是傳統(tǒng)的,中國把電動汽車的空缺補(bǔ)上了。其他補(bǔ)好了,芯片也補(bǔ)上了,那還差消費。中國消費崛起的底層假設(shè)是什么?是我們相信中國消費產(chǎn)業(yè)中蘊(yùn)含著大的機(jī)遇。

陳為:這是一個基本面。

唐彬森:最早的時候,我們元氣森林的主打第一款產(chǎn)品是“燃”茶,搭載了醒目的大號漢字,當(dāng)時的定位是做一個東方的故事。

陳為:你們定價策略是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價?你們最核心的產(chǎn)品邏輯是什么?

唐彬森:對,優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。我們講,辛苦奮斗的中國人,配得上一款好飲料。

核心邏輯就是對用戶體驗的極致追求,我們做產(chǎn)品時不考慮成本,只考慮用戶喜歡不喜歡。

最初,我們其實也請了專業(yè)人士做定價分析,專業(yè)人士說,可樂大約是3.5元,你們只能賣4元,渠道、終端各自拿30%抽成,成本大約是0.5元。我們聽了,但做出來的產(chǎn)品自己都不想喝。當(dāng)時那批貨我們已經(jīng)生產(chǎn)了價值500萬元的產(chǎn)品,后來都銷毀了。

這件事讓我反思了很長時間,所以我們后來改變了邏輯,不考慮任何成本等因素,盡可能用好的材料,做一款自己喜歡喝的飲料。正是基于這樣的理念,元氣森林是全行業(yè)第一個大規(guī)模使用非常接近糖味的甜味劑的企業(yè),這款甜味劑同等甜度下成本比傳統(tǒng)的工業(yè)代糖要貴50倍左右。

陳為:那高價產(chǎn)品怎么打下沉市場?

唐彬森:下沉的本質(zhì)就是原來很多人沒有享受到很多好東西,現(xiàn)在享受到了,所以這不是下沉,而是一種上行。

舉個例子,一個人做了一款3萬塊錢的汽車,大家覺得是“下沉”。實際上是,這幫人原來買不起汽車,你讓他買得起汽車了,體驗到汽車了。所以,這是上行,不是下沉。

相信中國人都會上來,都會享受到好的生活。


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